Actualmente, los empresarios hacen uso de diferentes formas de saber pensar y saber hacer. Cabe señalar que la administración aborda el conocimiento considerando el qué, que, el cómo y el porqué. Además, es importante mencionar que el conocimiento es un elemento fundamental en el desarrollo de la disciplina administrativa. En tal sentido, el conocimiento se considera fuente de ventaja competitiva y forma parte del individuo; por lo tanto, el conocimiento se traslada a donde vaya el individuo (Murillo, 2009).

Con base en lo anterior, es en el capital humano en donde reside la generación de ideas y conocimiento. En definitiva, en las personas reside la principal fuente de valor para las organizaciones (Pizarro, Real y De la Rosa, 2011). El hecho de compartir conocimiento consiste en que el individuo que lo posee lo transfiera a otros, para que sea absorbido y utilizado. Este acto se divide en dos procesos: externalización e internalización. El primero ocurre cuando hay transferencia de conocimiento de una persona a otras; el segundo, cuando se absorbe por el receptor. Es decir, el proceso de compartir involucra dar y recibir, permitiendo así comunicar ideas, opiniones e información para poder generar nuevo conocimiento (Camelo, García y Sousa, 2010).

El primer concepto de CAPAB surgió en 1980, en el campo del aprendizaje organizacional. Estos estudios destacaban el papel fundamental que la adquisición y la aplicación del nuevo conocimiento jugaba en la competitividad empresarial (Hutabarat y Pandin, 2014).

De acuerdo con lo mencionado, en el área de la administración se ha destacado el estudio de las características internas de la empresa, adoptando la visión de la teoría de recursos y capacidades en la que se da importancia a la generación de competencias distintivas, entre las que se encuentran la CAPAB. Actualmente, la CAPAB es define como una capacidad dinámica, debido a que las capacidades dinámicas son habilidades que tienen las empresas para obtener ventajas competitivas, con base en la integración de recursos internos y externos, que les permitirán adaptarse a los cambios en el entorno (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

Entonces, la aparición del constructo de CAPAB coincide con el desarrollo de la perspectiva basada en los recursos y de su evolución: la visión basada en el conocimiento (Martínez -Senra, Quintas, Sartal y Vázquez, 2013).

Desde la perspectiva anterior, la capacidad de explotar, asimilar, transferir y aplicar el nuevo conocimiento adquiere relevancia en el éxito de la adaptación organizativa, porque reconfigura la base de los recursos clave que faciliten el desarrollo de otros recursos y capacidades nuevas (González y García, 2011). Así, las empresas deben establecer flujos de conocimiento interno y externo para aprovechar su potencial innovador, requiriendo de una capacidad denominada capacidad de absorción (Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y George, 2002).

El concepto de CAPAB hace énfasis en el hecho de que el conocimiento que se encuentra fuera de las empresas no es fácil de encontrar y se requiere de esfuerzo para poder ser absorbido por estas, inclusive si se encuentra accesible a todo el público; consecuentemente, no se absorbe y aprovecha de la misma forma por todas. Al mismo tiempo, se requiere de esfuerzo, experiencia y acciones del personal encargado de la empresa para poder identificar, asimilar y explotar dicho conocimiento (Fabrizio, 2009). Es por esto que el hecho de tener CAPAB representa un desafío para las empresas en el entorno actual.

De acuerdo con Laurentiu (2010), son tres los principales elementos que componen la CAPAB: la de macroeconómica, la de gestión administrativa y la de absorción financiera. Derivado de lo anterior, otros autores han analizado la relación de la CAPAB con la generación de ventajas competitivas y, en este aspecto, Forés y Camisón (2008) resaltaron la importancia del desarrollo de dicha capacidad para la creación o el sustento de ventajas competitivas empresariales, y revisaron los principales factores determinantes internos y externos (tabla 1).

Tabla 1

Fuente: Forés y Camisón, 2008.

Según Dutrénit y De Fuentes (2009), la CAPAB de las empresas muestra las bases de conocimiento y las capacidades tecnológica y organizacional: las bases de conocimiento se refieren a los recursos necesarios para lograr soluciones innovadoras; la capacidad tecnológica es la habilidad para asimilar, usar, adaptar o cambiar la tecnología que existe, y transformarla en nueva; la capacidad organizacional es la habilidad de adaptación para generar nuevo conocimiento y para coordinar los procesos de la empresa a nivel horizontal y vertical.

Diversos autores consideran la CAPAB como habilidad, capacidad, rutinas o procesos de una empresa para reconocer el valor de la información externa; el saber asimilarla, aplicarla y explotarla para fines comerciales y para producir una capacidad organizacional dinámica que dictará la mejora de los resultados de la innovación (Caloghirou, Kastelli y Tsa-kanikas, 2004; Cohen y Levinthal, 1990; Escribano, Fosfuri y Tribó, 2009; Filgueras, Castro y Rafull, 2013; Leal-Rodríguez, Roldán, Ariza-Montes, y Leal-Millán, 2014; Kostopoulos, Pa-palexandris, Papachroni y Ioannou, 2011).

De acuerdo con los aportes teóricos expuestos, la CAPAB se puede concebir, en forma general, como la habilidad para saber reconocer el conocimiento, tanto interno como externo; además, se divide en dimensiones como el reconocimiento, la adquisición, la asimilación, la transformación y la explotación del conocimiento, considerándose que dicha capacidad ayuda a la velocidad, frecuencia y magnitud de la innovación, que a su vez produce conocimiento, una parte de la capacidad de absorción de las empresas.

Desde que surgió el género humano, aproximadamente hace dos millones de años, ha existido la necesidad de adaptarse a los cambios, que se originan por las innovaciones. Además, hoy en día, la exigencia de adaptarse es mayor, porque los entornos son más dinámicos, complejos y hostiles. Esto se debe a que la velocidad del desarrollo tecnológico se ha incrementado en forma rápida, lo que genera así transformaciones culturales, sociales y económicas (Morcillo, 2012).

Existe una gran cantidad de investigaciones que, a lo largo de los años, han estudiado el constructo innovación (Damanpour y Gopalakrishnan, 1998; Deward y Dutton, 1986; Myers y Marquis, 1969; Nonaka, 1994; UCDE, 2006; Schumpeter, 1912; Song y Thieme, 2009; Subramaniam y Youndt, 2005), debido a que la innovación es el elemento clave de la competitividad, y la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar (Porter, 1991).

Todo esto es consecuencia de que las empresas necesitan innovar para poder sobrevivir y tener éxito (Camelo, Marín, Romero y Valle, 2000; Damanpour y Gopalakris-hnan, 2001; Formichella, 2005; Rogers, 1983). Además, conforme a Schumpeter (1935), las empresas son innovadoras o no existen. En concordancia con lo mencionado, el Reporte Global de Competitividad (WEF, 2014) considera la innovación como una escala de medición relevante al momento de determinar la competitividad.

La innovación como fuente de ventaja competitiva requiere de la generación de nuevas ideas, que dan como resultado que la creatividad se convierta en innovaciones y las genere; es decir, se pone la creatividad en acción. Entre los factores que intervienen en el desarrollo de los procesos de innovación están el estilo de gestión, la estructura organizacional, la visión de la empresa, la capacidad de tomar riesgos, los equipos de trabajo, la competencia y la creatividad en las relaciones con los colegas (Murillo, 2009).

No obstante, a pesar del gran número de estudios que han examinado dicho concepto, como resultado del dinamismo y la incertidumbre actual, la innovación sigue siendo objeto de estudio como un factor importante para poder adaptarse al entorno cambiante del mercado (Stieglitz y Heine, 2007); por eso, a pesar del tiempo transcurrido, sigue siendo un tema vigente en las discusiones que existen actualmente en los ámbitos de la ciencia y la tecnología (Murillo, 2009).

La innovación como capacidad dinámica es resultado de la generación y transformación del conocimiento. Además, existen otros recursos y capacidades empresariales que in-teractúan con dicha capacidad, facilitando e incrementando las innovaciones: recursos tecnológicos, comerciales, humanos y organizativos, así como factores ambientales (López-Mielgo et al., 2012). También se consideran importantes dos aspectos para aprovechar la innovación: el régimen de apropiabilidad (patentes, derechos de autor, marcas y secretos comerciales) y los activos complementarios (manufactura, marketing, canales de distribución, servicio, reputación, marca y tecnologías complementarias) (Peña y Zilber, 2015).

El estudio de esta variable pone de manifiesto que el término innovación se ha conceptualizado de manera diferente, de acuerdo con la perspectiva que adopta cada investigador. Sin embargo, existe un rasgo común en todas las conceptualizaciones sobre la innovación: la novedad. También se ha argumentado que la habilidad para innovar es uno de los factores clave para la creación de valor en la empresa. En la mayoría de los casos, dicha habilidad se asocia con la capacidad de combinar e intercambiar conocimiento generado por el capital humano (Pizarro et al., 2011).

Asimismo, la innovación es la mejora en la tecnología, así como en los métodos o formas de hacer y gestionar todas las actividades, con el fin de generar, difundir y aplicar el nuevo conocimiento, para adoptar un nuevo dispositivo, sistema, política, programa, proceso, producto, servicio o resultado, que podrá ser aplicado para fines comerciales (Alburquerque, 1995; Escribano et al., 2009; Jiménez y Sanz, 2006; Naranjo-Valencia, Jiménez y Sanz-Valle, 2012; Pérez y Lloréns, 2014; Tõdtling, Lehner y Kaufmann, 2009).

También se puede definir innovación como el uso de nuevo conocimiento tecnológico (conocimiento de componentes, vínculos entre métodos, procesos y técnicas que van a incorporarse en productos o servicios) o de mercado (conocimiento de canales de distribución, aplicaciones de productos y expectativas, preferencias, necesidades y gustos de los clientes), para poder generar los productos o servicios que los clientes necesitan. Como consecuencia de lo anterior, para que algo sea considerado innovador, debe ser aceptado en el mercado y se debe poder comercializar (Peña y Zilber, 2015).

Por otra parte, para Regino y Vera-Cruz (2009) las innovaciones pueden clasificarse como de procesos, de productos y de gestión, atribuyéndole una importancia relevante al factor novedad. En cambio, la teoría de los recursos y capacidades pone el énfasis en la habilidad para innovar de los integrantes de la empresa. Consecuentemente, la capacidad de innovación que tenga la empresa permite desarrollar valores entre los miembros de la organización y crear colaboración con agentes internos y externos. Todo esto trae como consecuencia la mejora y desarrollo de productos y procesos.

No obstante, una de las tipologías más difundida en la academia es la que considera que las innovaciones pueden clasificarse, según su naturaleza, en técnicas y administrativas. Las primeras pueden ser de tipo de innovación de producto y de proceso (Damanpour y Gopalakrishnan; 2001; Naranjo-Valencia et al., 2012). Por lo tanto, no existe un concepto de innovación que sea aceptado como tal. En la mayoría de los casos, los autores la explican como un proceso, debido a que la innovación está íntimamente ligada a la innovación en productos, y estos a su vez requieren cambios permanentes en los procesos. Además, la innovación en procesos es resultado de las actividades operativas de las empresas (Robertson, Casali y Jacobson, 2012).

El conocimiento y la innovación se han convertido en elementos estratégicos y competitivos en los tiempos actuales. En este sentido, la innovación ha tenido su origen y desarrollo en diversos campos del conocimiento y en diferentes sectores (Murillo, 2009).

Conforme a los resultados de Esterhuizen et al. (2012), al investigar si el proceso de creación del conocimiento puede actuar como facilitador de la innovación, se determinó que el conocimiento tiene un papel intrínseco en el proceso de innovación. En un entorno donde los mercados, productos, tecnologías, competidores, regulaciones y sociedades cambian rápidamente, tanto el conocimiento como la innovación han llegado a ser fuentes de ventaja competitiva sostenible; sin embargo, esto no es posible con la sola administración o existencia del conocimiento, sino más bien con la habilidad para generar constantemente conocimiento nuevo.

Cohen y Levinthal (1990) argumentan que establecer prácticas que fomenten la asimilación de conocimiento externo crea en la empresa un aliciente positivo para invertir en I+D; esto mejora su capacidad para introducir rutinas organizativas que conviertan ese conocimiento en innovaciones concretas. A partir de esta CAPAB, las empresas lograrán captar, absorber y hacer uso del conocimiento externo al que han tenido acceso, lo que facilita su proceso de innovación (Fosfuri y Tribó, 2008).

Recientemente, se ha revalorado la importancia de la CAPAB del conocimiento como factor determinante en la actividad innovadora, parte integrante de los procesos de innovación (Aguilar-Olaves, Herrera y Clemenza, 2014). Las empresas que son capaces de adquirir, asimilar y explotar nuevo conocimiento externo tienen oportunidad de lograr un alto nivel de rendimiento innovador, existiendo así una relación significativa entre las prácticas de la administración de la calidad y la CAPAB, así como también existe una relación significativa entre la CAPAB y el rendimiento innovador (Pérez y Lloréns, 2014).

Asimismo, de acuerdo con Murovec y Prodan (2009), se demostró que hay dos tipos de CAPAB: 1) la capab science-push, que se basa en información científica (universidades, institutos de investigación no lucrativos y empresas comerciales de I+D) y 2) la CAPAB demand-pull, que se basa en información sobre el mercado (clientes, proveedores, competidores, conferencias profesionales y ferias). Ambas se relacionan positivamente con el rendimiento innovador de productos y procesos.

Finalmente, existe evidencia empírica de que la CAPAB consta de dos dimensiones: potencial (adquisición y asimilación de conocimiento) y realizada (transformación y explotación del conocimiento) (Patterson y Ambrosini, 2015; Zahra y George, 2002). La CAPAB potencial comprende la etapa de adquisición y asimilación; mientras la adquisición es la capacidad de la empresa para identificar y apropiarse del conocimiento importante que se genera en el exterior (González y García, 2011), la asimilación se refiere a las rutinas y procesos de las empresas, que les permiten analizar, procesar, interpretar y entender la información obtenida de recursos externos (Zahra y George, 2002). Por su parte, la CAPAB realizada consiste en transformar y explotar el conocimiento. La transformación permite a las empresas desarrollar y mejorar las rutinas a través de las cuales se combina el conocimiento previo y el nuevo. Por medio de esta dimensión, se puede adaptar o reconfigurar el nuevo conocimiento (González y García, 2011), mientras que la explotación es la habilidad de la empresa para aplicar el nuevo conocimiento y alcanzar los objetivos organizativos planeados inicialmente (Lane y Lubatkin, 1998). Es decir, se redefinen las competencias que ya existen y se crean otras nuevas mediante el conocimiento adquirido, asimilado y transformado anteriormente (Zahra y George, 2002).

Además, de acuerdo con Leal-Rodríguez et al. (2014), se determinó la influencia tanto de la CAPAB potencial como de la realizada sobre los resultados de innovación. Confirmando lo anterior, existe una relación directa entre la composición de la CAPAB y los resultados del proceso innovador. En consecuencia, y con base en los argumentos presentados, se proponen las siguientes hipótesis de investigación:

Considerando que la medición de los constructos de capacidad de absorción e innovación están integrados por un conjunto de fases y que cada fase está dada por un conjunto de ítems, primero se realizó un análisis factorial, un método de reducción de datos que busca extraer de un grupo de variables un conjunto de factores que explican la covarianza entre dichas variables. Este procedimiento se aplica con el fin de determinar si todas las variables miden correctamente cada fase (González-Campo y Hurtado, 2014).

Se decidió utilizar un análisis factorial con los 27 ítems disponibles para identificar la posible existencia de factores comunes, con el objetivo de agrupar en dimensiones los diferentes aspectos de los dos componentes de la capacidad de absorción e innovación (Hair, Anderson, Tatham y Black, 2004), y así verificar empíricamente las dimensiones identificadas teóricamente (Delgado-Verde, Martín-de-Castro, Navas-López y Cruz-González, 2011) y reducir la cantidad de variables que componen dichos constructos.

Es importante mencionar que el análisis factorial es un método que permite analizar las correlaciones entre un gran número de variables para definir grupos homogéneos de variables que se correlacionan altamente entre sí (Sánchez, García y Mendoza, 2014). Sin embargo, a pesar de ser la técnica más utilizada para el análisis de ítems, también es la más criticada (Ferrando y Urbano, 2014). Conforme lo anterior, se utilizó el método de componentes principales y rotación Varimax.

En la revisión del sistema se dio una reducción de los componentes de la variable de capacidad de absorción en dos factores que explican 66,03% de la varianza. Por otra parte, las saturaciones máximas para cada ítem se presentan en la tabla 4, en la que se muestra además que las comunalidades son muy próximas a la unidad, por lo que se garantiza un alto grado de fiabilidad de los resultados. El ítem que mide si se le da importancia a la innovación que procede de otras fuentes externas de información muestra la comunalidad más baja, con 0,417; sin embargo, como es el único caso bajo, se optó por conservarla dentro del modelo, al considerar que dicha variable es un elemento importante en el estudio.

Tabla 4

Nota. El método de extracción fue el de análisis de componentes principales.

El estudio de componentes principales, que se muestra en la tabla 5, revela dos factores identificables para la capacidad de absorción. El factor 1, capacidad de absorción realizada, incluye los siguientes ítems: 1.6. se evalúa con un método determinado y constantemente las necesidades futuras de conocimiento; 1.5. en su empresa existe reconocimiento o recompensas cuando se crea conocimiento; 1.7. se desarrollan planes para atender necesidades futuras de conocimiento, y 1.4. el conocimiento generado es investigado, legitimado y puesto a disposición de toda la organización a través del entrenamiento, representando este factor un 36,01% de la varianza total.

Tabla 5

Nota. El método de extracción fue el análisis de componentes principales. El método de rotación fue el de normalización Varimax con Kaiser. ^a. La rotación ha convergido en 3 iteraciones.

El segundo factor, capacidad de absorción potencial, explica 30,01% de la varianza acumulada e incluye los siguientes componentes relativos: 1.9. capacidad para adquirir conocimiento mediante el aprendizaje de otras empresas; 1.8. habilidad para generar conocimiento en la empresa a través del aprendizaje de otras organizaciones; 1.3. divulgación del conocimiento generado en su empresa; 1.11. importancia a la innovación que procede de fuentes externas de información de mercado; 1.13. importancia a la innovación que procede de otras fuentes externas de información, y 1.10. habilidad para aplicar el conocimiento mediante el aprendizaje de otras empresas.

Al considerar el bajo poder predictivo que tiene un análisis factorial para muestras pequeñas, debe analizarse que exista una adecuación muestral suficiente que permita validar los resultados obtenidos por este análisis factorial. Por esta razón, una vez eliminadas las cargas factoriales bajas, se determinó que el índice de adecuación muestral Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) fue apropiado con un valor de 0,827, y el test de esfericidad de Barlett resultó significativamente alto con un p-valor de 0,000 (tabla 6).

Tabla 6

Fuente: elaboración propia.

Los resultados del análisis anterior permitieron identificar dos componentes que agrupan la capacidad del individuo para: a) ser receptivo y tener la capacidad de adquirir y asimilar conocimiento y b) darse cuenta de los beneficios y lograr transformar y explotar sus habilidades. Cabe señalar que estos componentes son coincidentes con la subclasificación de la variable en capacidad de absorción potencial y capacidad de absorción realizada propuesta por Zahra y George (2002).

Una vez obtenidas las dos dimensiones que integran la variable CAPAB, se procedió al análisis de fiabilidad de cada una de ellas, mediante la aplicación del coeficiente alfa de Cronbach. La confiabilidad de la primera dimensión es de 0,900 y de la segunda, de 0,836. Como se puede observar, las dos dimensiones sobrepasan el valor mínimo aceptable de 0,70 (Nunally y Bernstein, 1994).

Posteriormente, antes de realizar el análisis factorial de la variable dependiente del modelo innovación, se efectuaron las pruebas preliminares, determinantes de la matriz, medida de adecuación muestral kmo y test de esfericidad de Barlett, dando como resultado una medida de adecuación muestral de 0,815 y un nivel de significación de 0,000. Los resultados de estas pruebas aconsejaron el uso del análisis factorial.

Continuando con el análisis, la primera interacción para la extracción de los factores principales arrojó un total de cinco factores relevantes para la innovación; sin embargo, las cargas factoriales eran menores de las mínimas recomendadas (Hair et al, 2004), de modo que se procedió a efectuar varias pruebas hasta llegar a tres factores aceptables. No obstante, se decidió eliminar el tercer factor, debido a la existencia de un solo ítem. Los resultados finales se muestran en la tabla 7.

Tabla 7

Nota. El método de extracción fue el de análisis de componentes principales. El método de rotación fue el de normalización Varimax con Kaiser. ^a La rotación ha convergido en 3 iteraciones.

En consecuencia, del análisis factorial exploratorio se desprende la existencia de dos factores, que caracterizan la innovación en procesos y la innovación en productos. De acuerdo con la teoría de Naranjo-Valencia et al. (2012), el primer factor fue innovación en procesos (INN_PROC), con un alfa de Cronbach de 0,835, cumpliendo así con los indicadores de fiabilidad aceptables definidos por Nunally y Bernstein (1994). El segundo factor fue innovación en productos (INN_PROD), en el que se agruparon tres ítems, alcanzando un alfa de Cronbach aceptable de 0,838.

El primer factor representa un 35,12% del total de la varianza, y se refiere a las actividades de innovación vinculadas a tecnología incorporada al capital y tecnología no incorporada al capital; la importancia de contar con ingenieros y técnicos en los departamentos de I+D; la utilización de equipos, insumos, soluciones tecnológicas o software, y la realización de esfuerzos en horas/personas, equipos y formación dedicados a la innovación en procesos.

El segundo factor está referido a la innovación en productos (INN_PROD), e incluye tres ítems vinculados a las actividades de innovación en diseño, comercialización y calidad. Para este último factor, el porcentaje de varianza explicada fue de 33,33%. De igual forma, el porcentaje de varianza explicada por los dos factores de la innovación es de 68,45%.

Una vez que se han determinado las dimensiones de la capacidad de absorción del conocimiento y de la innovación, se plantea un estudio causal, con el objetivo de evaluar el posible efecto de la capacidad de absorción del conocimiento en la innovación y comprobar las hipótesis planteadas; para ello, la técnica estadística utilizada fue el análisis de regresión. En primer lugar, se realizó un análisis para determinar la relación entre dichas variables, mediante un análisis de correlación, que se encuentra expuesto en la tabla 8.

Tabla 8

Nota. ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

En relación con el primer factor, los resultados implican que la CAPAB potencial se encuentra asociada significativamente con las actividades de innovación relacionadas con activos incorporados y no incorporados al capital, así como la importancia de contar con ingenieros en el departamento de I+D, la utilización de equipos, insumos, soluciones tecnológicas o software, y la realización de esfuerzos en horas/personas, equipos y formación dedicados a la innovación en procesos. Sin embargo, no existe una relación significativa en cuanto a la CAPAB potencial y la innovación en productos.

Además, se muestra que existe una relación entre la CAPAB realizada y las actividades de innovación en productos (INN_PROD), con una significatividad alta y positiva. No obstante, se puede afirmar que no existe una relación significativa entre la CAPAB realizada y la innovación en procesos (INN_PROC).

Con base en lo anterior, se decidió utilizar en el análisis de regresión dos modelos, considerando como variables independientes las dos dimensiones de la CAPAB y como variables dependientes, la innovación en procesos (INN_PROC) y la innovación en productos (INN_PROD). En la tabla 9 se muestran los resultados de dicha regresión.

Tabla 9

Fuente: elaboración propia.

En un análisis más detallado, se puede ir comentando cada uno de los resultados obtenidos, al comprobar las hipótesis planteadas, correspondientes a la relación entre las variables: capacidad de absorción potencial y realizada, y la innovación en productos y en procesos. De este modo, en una primera fase se ha tratado de comprobar Hia (CAPAB potencial en la innovación en procesos). Dicho modelo resulta estadísticamente significativo, con una R² = 0,391, que indica que el 39,10% de la varianza de la innovación en procesos es explicada por las variables independientes. Por lo tanto, se acepta la primera hipótesis, considerando una R² corregida de 0,378. Además, el modelo planteado es significativo de acuerdo con F = 29,917.

Posteriormente, se ha tratado de contrastar Hib (CAPAB realizada e innovación en procesos). Nuevamente, el modelo permite comprobar que la CAPAB realizada influye en la innovación en procesos, pero no en forma significativa, por lo que se rechaza la Hib, que establece que la CAPAB realizada influye directamente sobre la innovación en procesos.

Finalmente, al comprobar la H2a (CAPAB potencial e innovación en productos) y H2b (CAPAB realizada e innovación en productos), es precisamente en este modelo que muestra una R² de 36,70%, comprobando una relación positiva, fuerte y significativa en cuanto a la CAPAB realizada y la innovación en productos. No obstante, se comprueba que existe una relación entre la CAPAB potencial y la innovación en productos, pero no en forma significativa. Por lo tanto, los datos obtenidos muestran evidencia para aceptar H2b; sin embargo, la relación existente entre la CAPAB potencial y la innovación en productos no es significativa y, por lo tanto, se rechaza H2a.