Prácticas de recursos humanos que impactan la estrategia de sostenibilidad ambiental^*

HUMAN RESOURCES PRACTICES AFFECTING THE ENVIRONMENTAL SUSTAINABILITY STRATEGY

PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE IMPACTAM A ESTRATEGIA DE SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

DES PRATIQUES DE RESSOURCES HUMAINES AYANT UN IMPACT SUR LA STRATÉGIE DE DURABILITÉ ENVIRONNEMENTALE

Para hablar de sostenibilidad ambiental es importante abordar el concepto de desarrollo sostenible, definido por la Comisión Brundtland en 1987 y ratificado internacionalmente en la declaración de Río sobre el Medio Ambiente y Desarrollo de 1992, como "la satisfacción de las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades" (Naciones Unidas, 1987, p. 41).

En la década de 1970, Raúl Prebisch reconoce que en la acumulación de capital y en la distribución de los ingresos de las estructuras del capitalismo centro-periférico hay una responsabilidad asociada a los problemas del medio ambiente, lo que invitó a establecer un modelo de desarrollo alternativo (Prebisch, 1980); sin embargo, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), solo hasta 1987 el tema del medio ambiente cobró valor al identificarlo como un aspecto transversal y clave para el bienestar social y el desarrollo económico a largo plazo (CEPAL, 2015).

Aunque una visión antropocéntrica legitimó durante años el hecho de que los seres humanos pueden explotar indiscriminadamente el medio ambiente y sus ecosistemas para su beneficio, con el surgimiento del concepto de desarrollo sostenible y sus tres pilares (económico, social y ambiental), se empezó a adoptar una posición ecocéntrica que invita a una transformación ética, es decir, un cambio en los valores, actitudes y estilos de vida (Elliot, 2011; Parkes & Borland, 2012), en el que se reconozca y valore el medio ambiente, y se reparen y mitiguen los efectos producidos por el mal manejo y la explotación excesiva de los ecosistemas (Purser, Park & Montuori, 1995).

La orientación ecocéntrica se ha visto reflejada en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, en el Acuerdo de París de la Conferencia de las Partes número 21 (C0P21) y en el Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres 2015-2030. Estas agendas marcan en la actualidad una hoja de ruta para que todos los actores de la sociedad (ciudadanos, sector público, privado y academia) se involucren desde sus perspectivas y afronten una de las problemáticas globales más complejas: el deterioro en el ambiente y la escasez cada vez mayor de los recursos naturales, fenómenos que repercuten negativamente en la sociedad, la economía y el desarrollo sostenible, así como tienden a empeorar progresivamente con los efectos del cambio climático (Naciones Unidas, 2015a).

Los países que se han adherido a estos acuerdos internacionales de la agenda de desarrollo sostenible están obligados a responder a los requerimientos internacionales de preservación y protección del medio ambiente y han establecido metas que los conduzcan a ello. Por ejemplo, según el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible (MADS) de Colombia, el país es responsable de 0,46% de las emisiones del mundo y, aunque pareciera no ser una cifra alarmante, al hacer una proyección al 2030 se espera que este valor aumente en un 50%. Por eso, Colombia adquirió en la COP21 el compromiso de reducir las emisiones nacionales en un 20%, objetivo ambicioso que necesita de la participación de todos los sectores de la economía para lograrlo (WWF-Colombia, 2016).

Las organizaciones, como parte fundamental de la estructura social, pueden trazarse metas que respondan a las exigencias ambientales e incorporen la visión ecocéntrica, a la par que cuidan sus intereses. En este contexto, se entenderá por sostenibilidad ambiental lo que Rajala, Westerlund y Lampikoski (2016) definen como el fortalecimiento de la ventaja competitiva mientras se preservan los recursos naturales para las generaciones futuras. Esto implica trascender una posición reactiva frente a las normas y políticas que le obligan a minimizar su impacto ambiental (Sudin, 2011), para entenderlo como una prioridad competitiva que permite alcanzar un mejor desempeño organizacional. Llevar este concepto a acciones ambientales concretas de cara al futuro, establecidas en los planes a largo plazo de las organizaciones (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998), se entenderá como estrategia de sostenibilidad ambiental.

Kolk (2016) reconoce la influencia de esta coyuntura global en la dirección que se le ha dado a las investigaciones relacionadas con los negocios internacionales en países europeos y en Norteamérica; aunque hay evidencia de las herramientas, resultados, factores y actores que inciden en la gestión ambiental de las organizaciones, hacen falta investigaciones apropiadas que exploren el contexto actual en países y regiones menos desarrollados como, por ejemplo, Latinoamérica.

Por lo anterior, se decidió hacer una revisión sistemática de la literatura científica disponible que explora la relación entre las prácticas de RRHH y la estrategia de sostenibilidad ambiental de una organización, pues el área de RRHH ha ido cobrando mayor importancia y se ha asociado con el desempeño y el potencial de crear y mantener la ventaja competitiva de las organizaciones, al alinear sus políticas y procesos con la estrategia organizacional (Besma, 2014; Karami, Sahebalzamani, & Sarabi, 2015; Marler, 2012).

En la siguiente sección de este artículo se hace una aproximación teórica de las categorías de análisis emergentes establecidas como las más pertinentes para abordar la siguiente pregunta de investigación: ¿cómo las prácticas de RRHH impactan la estrategia de sostenibilidad ambiental? Después, se describe la metodología empleada para la investigación, que se divide en tres subsecciones: diseño de la investigación, recolección y análisis de datos. Posteriormente, se presentan los hallazgos y se discuten las prácticas de RRHH y los impactos encontrados al analizar los diferentes textos científicos. Por último, se ofrecen las conclusiones con las limitaciones del estudio e implicaciones para futuras investigaciones y para la práctica.

Para Becker y Huselid (2006), la gestión estratégica de RRHH es un modelo para la solución de problemas del negocio, que dista del modelo tradicional, al relacionar la arquitectura de RRHH (sistemas, prácticas, competencias) con el desempeño organizacional, de manera que se construya una ventaja competitiva sostenible. Por su parte, Schuler (1992) lo define como el conjunto de filosofías, políticas, programas, prácticas y procesos que pueden ser utilizados efectivamente para enfrentar las necesidades estratégicas de la organización. Asimismo, Huselid, Jackson y Schuler (1997) afirman que este tipo de gestión influencia el desempeño organizacional al asegurar que el capital humano (conocimientos colectivos, habilidades y capacidades) contribuya al logro de los objetivos organizacionales.

Autores como Armstrong (2006) y Purcell (1999) establecen que las áreas de RRHH deben hacer un ajuste vertical y horizontal para alcanzar los objetivos organizacionales. Esto significa que debe haber consistencia interna entre las diferentes políticas y prácticas, a la par que hay congruencia en todo el sistema de RRHH con diferentes características organizacionales como la estrategia. Según Delery y Doty (1996), una configuración ideal sería una en la que haya altos niveles de ajuste horizontal.

Armstrong (2006) manifiesta que la gestión estratégica de los RRHH tiene sus cimientos en la visión basada en recursos, pues al incluir los recursos humanos como parte de los recursos de una organización se crea ventaja competitiva sostenible, mediante el fortalecimiento de las competencias estratégicas en los empleados que permiten el logro de los objetivos del negocio.

Es así como gestionar estratégicamente los RRHH en torno a una estrategia de sostenibilidad ambiental, con un enfoque proactivo, supone que se identifique el conjunto de prácticas que son útiles para conseguir que los empleados se comprometan y se involucren con los objetivos ambientales de la organización y, con ello, alcanzar mejores resultados organizacionales (Milliman, 2013; Renwick, Redman, & Maguire, 2013). Para Purcell (1999), esta identificación parte de explorar el contexto interno y externo y determinar de qué manera y en qué momento las acciones de RRHH se ajustan a la estrategia organizacional y operacional.

Para realizar el proceso de selección y evaluación de los 1.672 artículos y revisiones encontrados, se establecieron dos filtros. En el primero, se excluyeron aquellos documentos duplicados y los que, al leer su título y resumen, no tenían elementos explícitos para responder la pregunta de investigación, lo que dejó un balance de 38 registros bibliográficos aparentemente útiles. En este punto, los criterios de inclusión y exclusión definidos en el protocolo no habían sido determinados, por lo que antes de iniciar el segundo filtro se realizó un piloto de análisis de 6 artículos para determinar cuáles serían aquellas razones de inclusión o exclusión, tal como sugiere Denyer y Tranfield (2009). Este proceso asegura que la investigación sea imparcial y balanceada, previniendo que se incluyan estudios que soporten argumentos particulares de los investigadores (Briner et al., 2009).

En el segundo filtro se leyó el texto completo de las publicaciones académicas seleccionadas en el primer filtro, que fueron recuperadas por un sistema integrado de búsquedas bibliográficas. Al aplicar los criterios de inclusión y exclusión y al evaluar los artículos de acuerdo con la relevancia de su pregunta de investigación y a la calidad de su metodología, como lo expresan Tranfield et al. (2003), se condujo a la selección de 21 artículos académicos de 2008 a 2016, entre los cuales se encuentran estudios cualitativos, cuantitativos y revisiones de literatura que aportan evidencia científica para responder a la pregunta de investigación, correspondientes a países como Australia, Austria, Brasil, Canadá, Estados Unidos, España, India, Italia, Malasia, Palestina y Reino Unido.

En la tabla 2 se presenta una síntesis de los principales hallazgos encontrados para responder a la siguiente pregunta: ¿qué prácticas de RRHH pueden impulsar la estrategia de sostenibilidad ambiental de una organización?

Tabla 2
Prácticas de RRHH, acciones e impactos específicos en la sostenibilidad ambiental.

Tabla 2 continuación
Prácticas de RRHH, acciones e impactos específicos en la sostenibilidad ambiental.

Tabla 2
Prácticas de RRHH, acciones e impactos específicos en la sostenibilidad ambiental.

Fuente: elaboración propia con base en los autores citados.

A partir de varios consensos en las discusiones de los autores, fueron identificadas fundamentalmente ocho prácticas de RRHH que impactan una estrategia de sostenibilidad ambiental:

• Planeación del talento: DuBois y Dubois (2012) establecen que, a través de una adecuada planeación del talento, podrá darse mayor soporte a la estrategia de sostenibilidad ambiental, pues es de esta manera como RRHH puede garantizar que el talento requerido para ejecutarla esté disponible en el presente y en el futuro.

• Diseño de cargos y del trabajo: Guerci y Carollo (2016) y Milliman (2013) concuerdan en que, si unaorganización desea lograr este tipo de estrategias, debe hacer el diseño de todos los cargos a partir de nuevas tareas y metas que estén vinculadas con el desempeño ambiental que se quiere alcanzar. Para DuBois y Dubois (2012), es necesario pensar, además, en un diseño del trabajo que se oriente a la sostenibilidad ambiental, de ahí que se invite a considerar la implementación de acuerdos de trabajo flexible. Con base en lo anterior, puede decirse que la práctica de diseño de cargos y del trabajo representa una guía para RRHH al momento de conducir a los empleados al logro de los objetivos ambientales.

• Atracción y permanencia de talento: autores como Guerci y Carollo (2016), Renwick et al. (2013), Renwick et al. (2016) y Yusoff et al. (2015) identifican en la atracción y la permanencia de talento una práctica importante, pues es mediante la creación de una oferta de valor asociada a la sostenibilidad ambiental como podría llamarse la atención de las personas requeridas para ejecutar adecuadamente la estrategia de sostenibilidad ambiental.

• Reclutamiento y selección de talento: Datta (2015) afirma que, a través del reclutamiento, las organizaciones tienen la posibilidad de presentar a los aspirantes su compromiso con el medio ambiente y ser consideradas por personas talentosas como lugares atractivos para trabajar. Adicionalmente, para Renwick et al. (2013), mantener una organización proambiental requiere de empleados comprometidos y sensibles con las actividades y objetivos de sostenibilidad ambiental, lo que puede lograrse mediante un proceso estructurado de selección de talento (Khurshid & Darzi, 2016; Langwell & Heaton, 2016; Jackson et al., 2011; Parkes & Borland, 2012). De este modo, el reclutamiento y la selección de talento es una práctica de RRHH de gran valor, que ayuda a encontrar en el mercado los mejores perfiles para alcanzar los planes estratégicos de la organización.

• Aprendizaje y desarrollo de talentos: a la hora de crear consciencia en los empleados sobre el impacto ambiental de las actividades de la organización y, con ello, alcanzar los objetivos ambientales, la formación que da lugar al aprendizaje se convierte en un aspecto clave (Haddock-Millar et al., 2016). No solo se forma para buscar un incremento en el nivel de alfabetización y experticia ambiental, sino que a su vez se promueve en los empleados el desarrollo de comportamientos y valores que pudieran ser necesarios para lograr de forma efectiva una estrategia de sostenibilidad ambiental. Con los autores Jackson et al. (2011), Khurshid y Darzi (2016), Langwell y Heaton (2016), Martínez-del-Río et al. (2012), O'Donohue y Torugsa (2016), Paillé et al. (2014), Parkes y Borland (2012) y Pinzone et al. (2016), se dirá que el aprendizaje y desarrollo es una práctica de RRHH recurrente en las organizaciones que permite un desempeño ambiental superior.

• Administración del conocimiento y la cultura organizacional: según Renwick et al. (2013), administrar el conocimiento se convierte en un factor clave para mejorar el desempeño ambiental de la organización, pues al promover espacios para compartir y discutir experiencias individuales y de equipo se está incluyendo al empleado como un agente importante para la prevención y mitigación del impacto ambiental (Haddock-Millar et al., 2016; Yusoff et al., 2015). Otro elemento estudiado en la sostenibilidad ambiental son los resultados efectivos alcanzados, no solo por hacer cambios en los procesos productivos, en los productos o en las materias primas, sino también por cambiar la cultura organizacional, de tal manera que las organizaciones y sus empleados tengan profundamente adheridos los valores con los que apoyarán la sostenibilidad a largo plazo (Renwick et al., 2013). Así pues, administrar el conocimiento y la cultura organizacional constituye una práctica de RRHH valiosa cuando se buscan resultados efectivos para la sostenibilidad ambiental.

• Gestión del desempeño: para Otley (1999)), una organización con un buen desempeño es una organización capaz de alcanzar sus objetivos, es decir, aquella que es efectiva para implementar una estrategia determinada. El desempeño no solo individual, sino también el colectivo, puede representar la ventaja competitiva de una organización (Huselid, 1995). Lo anterior permite que autores como DuBois y Dubois (2012)), Guerci y Carollo (2016), Jackson et al. (2011), Khurshid y Darzi (2016), Milliman (2013), Paillé et al. (2014), Parkes y Borland (2012), Pinzone et al. (2016) y Renwick et al. (2013) coincidan en que la gestión del desempeño es una práctica de RRHH capaz de influir en los resultados ambientales de la organización y, en consecuencia, en su desempeño ambiental.

• Compensación: para estimular un mejor comportamiento y la adhesión de los empleados a la consecución de la estrategia de sostenibilidad ambiental, Datta (2015), DuBois y Dubois (2012), Guerci y Carollo (2016), Jackson et al. (2011), Martínez-del- Río et al. (2012), Milliman (2013), O'Donohue y Torugsa (2016), Paillé et al. (2014) y Renwick et al. (2013) afirman que una práctica de RRHH conveniente en este escenario es la compensación, pues es a partir de esta como puede reconocerse a los empleados por el logro de los resultados ambientales.

Impactos generales de las prácticas de rrhh en la sostenibilidad ambiental

La tabla 3 presenta los resultados obtenidos al revisar la literatura en relación con la siguiente pregunta: ¿cuáles son los impactos de las prácticas de RRHH sobre las estrategias de sostenibilidad ambiental de una organización?

Tabla 3
Impactos de las prácticas de RRHH alineadas a la estrategia de sostenibilidad ambiental.

Fuente: elaboración propia con base en los autores citados.

Jabbour, Santos y Nagano (2008), O'Donohue y Torugsa (2016) y Paillé et al. (2014) establecen que, a mayores niveles de desarrollo de las prácticas de RRHH, mayor es el impacto en el desempeño financiero, producto de un buen desempeño ambiental. Este impacto favorable se asocia con los comportamientos proambientales (Zibarras & Coan, 2015) y la participación de los empleados en la ejecución de las estrategias ambientales, lo que permite obtener resultados clave como el uso eficiente de los recursos y la reducción de la contaminación, además de otros resultados de los empleados, que se derivan del incremento en la satisfacción en el trabajo (Datta, 2015; Haddock-Millar et al., 2016; Masri & Jaaron, 2016) y de la fuerza laboral que reclama cada vez más a las organizaciones mayor conciencia ambiental.

Al implementar prácticas de RRHH que promuevan oportunidades, motivaciones y capacidades en los empleados (Martínez-del-Río et al., 2012; O'Donohue & Torugsa, 2016; Paillé et al., 2014; Pinzone et al., 2016), puede desencadenarse la creatividad e innovación necesarias para el desarrollo de nuevos y mejores productos que promuevan la eficiencia ambiental y se orienten al cumplimiento de las metas trazadas por la organización, basadas en principios de sostenibilidad ambiental (Renwick et al., 2013). Adicionalmente, se fomentan conductas de ciudadanía organizacional colectiva (Pinzone et al., 2016), definidas por Boiral (2009) como aquellas acciones voluntarias no especificadas en los requerimientos del cargo que contribuyen al mejoramiento de la organización y de su gestión ambiental.

Por último, Guerci, Longoni y Luzzini (2016) y Khurshid y Darzi (2016) establecen cómo a partir de un conjunto de prácticas de RRHH pueden mediarse las presiones ambientales ejercidas por los stakeholders externos y fortalecer la relación con clientes, proveedores y gobierno.

Lineamientos para el diseño y la implementación de prácticas de RRHH que aporte a la estrategia de sostenibilidad ambiental

Para avanzar en una gestión de RRHH que realmente esté alineada a la estrategia de sostenibilidad ambiental, es fundamental que los líderes y profesionales de RRHH comprendan la estrategia y todos sus componentes, pues constituye el punto de partida para identificar cuál sería la configuración ideal de prácticas que se conecten con las necesidades estratégicas de la organización (ajuste horizontal), a la par de una ejecución sinérgica entre ellas (ajuste vertical), lo que es soportado por el concepto de gestión estratégica de RRHH propuesto por Delery y Doty (1996) y Purcell (1999). Lo anterior sugiere que se hagan cuestionamientos sobre qué se necesita, qué se tiene y cómo operar para sacar adelante los objetivos ambientales de la organización.

Armstrong (2006) describe la importancia de obtener, analizar y reportar los datos asociados al valor agregado que producen en conjunto todas las prácticas de RRHH, sus inversiones y sus decisiones operacionales, lo que no fue relacionado en la literatura revisada; sin embargo, debería tomarse en cuenta como un elemento clave para evaluar la gestión de RRHH y, a partir de ello, establecer planes de mejora.

La figura 1 propone esquemáticamente una serie de elementos para construir un modelo de diseño e implementación de prácticas de RRHH, que se espera genere impactos positivos en la estrategia de sostenibilidad ambiental. Este esquema hace un énfasis en tres momentos en los que pueden emplearse prácticas de RRHH alienadas a la estrategia de sostenibilidad ambiental, que pueden gestionarse como un sistema de entradas (talento de calidad) y salidas (impactos).

Figura 1
Lineamientos para diseñar e implementar prácticas de RRHH que impacten la estrategia de sostenibilidad ambiental.
Fuente: elaboración propia.

A partir de la literatura revisada, pudo darse respuesta a la pregunta inicial, identificando ocho prácticas de RRHH que pueden impulsar la estrategia de sostenibilidad ambiental de una organización cuando el enfoque es proactivo. Adicionalmente, se determinaron los impactos generales y específicos producidos en la aplicación de estas prácticas, lo que permitió concluir, tal como se pensaba, que hay evidencia científica de que las prácticas de RRHH impactan positivamente las estrategias de sostenibilidad ambiental de una organización y además se puede probar lo siguiente:

• Un enfoque estratégico en la gestión de los recursos humanos, es decir, la modificación de sus procesos, procedimientos y políticas en torno a una estrategia organizacional, conduce ciertamente al logro de los objetivos organizacionales y, en consecuencia, hay una mejora en el desempeño global de la organización.

• Cuando las organizaciones involucran estratégicamente sus áreas de RRHH en sus estrategias de sostenibilidad ambiental garantizan un desempeño ambiental superior que se traduce en menores costos y riesgos, atracción de clientes e inversionistas, mejora en la reputación, diferenciación y, en general, creación de valor compartido.

• Para que las áreas de sostenibilidad logren mayor adhesión de los empleados a las estrategias de sostenibilidad ambiental y, con esto, se busque colectivamente alcanzar los objetivos ambientales, se debe mantener una estrecha relación con el área de RRHH.

• Una correcta configuración en los procesos, procedimientos y políticas de RRHH puede garantizar y facilitar la aparición de factores críticos de éxito en la implementación de estrategias de sostenibilidad ambiental, como el liderazgo ambiental, la comunicación organizacional y la cultura organizacional ambiental.

• Los hallazgos permitieron establecer en un esquema un sistema de entradas y salidas que reúne elementos para diseñar e implementar la configuración ideal (mejor ajuste vertical y horizontal) de prácticas de RRHH orientadas a lograr la sostenibilidad ambiental de una organización. Cabe resaltar que lo anterior valida los argumentos teóricos de la gestión estratégica de RRHH, pues, al comprender la estrategia de sostenibilidad ambiental y preguntarse cómo conectar la función de RRHH a las necesidades estratégicas, puede trazarse una ruta para contribuir al logro de los objetivos ambientales.

Por otro lado, durante la revisión se encontraron principalmente dos limitaciones. La primera limitación se encuentra asociada a la estrategia de búsqueda de la información, que se concentró en la búsqueda de palabras clave y términos asociados al alcance de la investigación, utilizando únicamente los motores de búsqueda de cuatro bases de datos científicas; esto probablemente implicó que se excluyera literatura potencialmente relevante que no coincidiera con los términos contemplados en la ecuación de búsqueda. La segunda tiene que ver con los documentos seleccionados, que fueron artículos y revisiones académicas publicados en las bases de datos, lo que posiblemente dejó de lado otro tipo de documentos significativos para la investigación.

Adicionalmente, fueron identificadas cuatro implicaciones para la investigación. La primera se basa en la poca evidencia científica que explora el vínculo entre las prácticas de RRHH y la sostenibilidad ambiental en el contexto de las organizaciones latinoamericanas, por lo que se sugiere que en el futuro se hagan estudios de caso que validen los resultados de esta investigación en este escenario.

La segunda implicación es evaluar, mediante estudios comparativos, si los impactos sobre la estrategia de sostenibilidad ambiental de todas las prácticas de RRHH descritas son los mismos en organizaciones grandes, medianas y pequeñas.

La tercera implicación se concentra en establecer si hay una variación en los impactos de las prácticas de RRHH sobre las estrategias de sostenibilidad ambiental, cuando los líderes de RRHH tienen mayor consciencia y conocimientos ambientales.

La última implicación consiste en verificar si existen diferencias significativas en las posturas y aportes de los autores que han explorado el vínculo entre las prácticas de RRHH y la sostenibilidad ambiental, antes y después de la firma del acuerdo de París, de la formulación de los objetivos de desarrollo sostenible y la adopción del marco de Sendai.

Finalmente, los desafíos que plantea la implementación de esta forma de gestión en la práctica son lo siguientes: 1) la formación de los líderes y profesionales de RRHH para que respondan efectivamente a las implicaciones de la sostenibilidad ambiental en las organizaciones, lo que representa un llamado de atención para que, desde la academia, se incluya esta nueva orientación en los programas de educación formal; 2) establecer métodos para medir y reportar los impactos directos y los resultados ambientales asociados con la gestión de las áreas de RRHH, de manera que puedan ser más evidentes sus contribuciones a la estrategia de sostenibilidad ambiental, y 3) trabajar conjuntamente con las áreas de sostenibilidad ambiental, de operación y financiera.